一所学校需要有多个“校长” | 头条
学校无小事，课程、课堂、课题、教师、学生、家长……里里外外、事无巨细，哪一方面都不能疏忽。因此，作为校长，懂得“分权”是让自己抽离于杂务专注于学校重要工作的关键。
但是应该分哪些权，怎么分，分给谁，这些问题同样很重要。
转载自人民教育微信（ID:irenminjiaoyu）
一
管理好学校必须要有多个“校长”
“管理好学校必须要有多个‘校长’以及由此组成的管理团队，与学校校长一起‘撸起袖子加油干’。特别是那些学生人数超多的学校，假如只有一个校长在拼命，累死也没有用。”
我是一不小心“掉进”校长队伍的，当我从普通教师进入教研员队伍并担任教研室领导时，感觉自己特别适应做学科教学研究。
16年前的一天，浙江省教育厅领导找我谈话，派我去省教育厅直属的杭州外国语学校当校长。刚当校长时，我为自己在学校管理方面知之甚少感到羞愧。我羞愧的不是我的无知，事实上大多数初当校长的人都没有经历过系统的培训，与我一样，显得并不是很专业。
当我慢慢成长为有点校长的样子时，突然明白，学校需要的不只是一个校长，而是需要很多像校长那样管事的人。换一种说法，管理好学校必须要有多个“校长”以及由此组成的管理团队，与学校校长一起“撸起袖子加油干”。特别是那些学生人数超多的学校，假如只有一个校长在拼命，累死也没有用。
二
唯有“分权”才能对学校实施有效领导
“唯有以大幅度的‘分权’变革学校管理，才能对学校实施有效的领导”
有一段时间，我曾经努力地构建作为校长的权势，极力地推进所谓的行政执行力。事实上，只有学校处在混乱状态，如存在制度缺陷、纪律松散、价值迷失、信仰崩溃时，这可能会起到一定的作用，但是，当学校秩序趋向稳定、各项工作进入正常轨道时，应当寻求平等价值观基础上的新秩序。
唯有以大幅度的“分权”变革学校管理，才能对学校实施有效的领导。“分权”不等于分工，分权的含义远不止于每个管理者独自去管理某一个区域。管理总是与问题相伴，仔细审视学校的总体格局和“边边角角”，总会发现到处都有漏洞，一些很大，一些较小，当一直忙碌到所有的漏洞都堵好，一不小心又会有新的漏洞出现。
将全面的“区域自治权”交给能力低下或者工作热情不高的人，这是非常危险的，因为他们没有能力或激情去寻找漏洞，于是漏洞会越来越大，直至某一天不可收拾。但是，如果将所有区域的管理者都放在微不足道、岌岌可危、软弱无力的位置上，这对于“寻找并堵住漏洞”也是毫无意义的。
“分权”并能获得成功的关键，首先是要将权力分给“合适的人”——这是一群标杆式的人物，其显性特征是具有家长认可的社会吸引力、学生爱戴的道德感召力和专业领先的示范力。作为直接领导和监督教师的、处在第一线的“区域校长”，依靠的是身体力行而不是高谈阔论。
我校的年级部主任就是这样的“区域校长”角色，他们是学校中层干部中工资最高者，我对他们反复强调“给予优厚的工资，是希望让他们对于日常事务能够作出重要的决策，而且是正确的决策”。
此外，还要系统性构建基于学校内部的体制机制和运营程序，“区域校长”只具有较高的学识水平或执行能力，是不足以胜任岗位的，还需要构建与学校总体运营相匹配的工作流程及协调机制。
因此，学校应当建立完善的有利于“分权”效能的工作机制，例如，优化学校日常事务的“工作流”，批评工作差的教师，防范能力差的教师被聘进学校，摒弃没有质量的教材，反对采购无用的设备，督促区域校长带领整个教师团队努力工作，平和那些对学校指指点点但并非真正见识广博或出于公心的家长……
一所学校“分权”的成功，标志着“只有一个校长知晓全局工作”的时代已经结束，为此，必须调整、更新传统的“科层级”管理模式，各个部门之间要保持实时联系、信息互通并能够有效协调，创建富有效率的“工作流”，特别是在公共事务管理方面，要研制新的规则并简化程序。
对于处在第一线的管理者来说，与“下载并执行校长的指令”相比，向校长上传自己的观点，其诱惑是无法形容的，机智的校长需要保持必要的“故意迟钝”以获取更多的信息，并把“心中有数的那些事”的决策权让位于“校长团队”，避免以傲慢的“我比你们厉害得多的形象”出现，这不失为激发更多人的工作激情的一种策略。
三
分权、放权并不等于放任
“分权、放权并不等于放任，要及时督查并纠正各个区域出现的粗暴、懒散或混乱”
放权的同时，不能允许管理各个区域的“校长”在教师头上“恣意挥舞权力大棒”。不管如何倡导和改造，校园文化中的“盲目屈从于权威和机构”的思想仍然是根深蒂固的，当校长“退后一些”并不再以权势压人时，那些“小校长们”反而有可能会走向“另类的独裁”。
因此，分权、放权并不等于放任，及时督查并纠正各个区域出现的粗暴、懒散或混乱，全面摒弃官僚作风，营造高于规章制度、自觉进取的行为文化，对于防范出现“分权”名义下的管理泡沫是十分必要的。
管理的前提要讲合法性并给予教师尊严，如果简单地给予应当服务于教师的那些“小校长”们无所不能的权力，或者将专业决策权不可控制地交给从学校内部选拔出来的专业权威人士，不仅会导致作为管理最高层的校长的无能，也可能导致另一层面的强权统治。
为此，对于各个区域的工作要开发更好的标准，在清晰的共同标准框架下，科学合理地分配工作、分享成果并推进公平，改变“在等待指令中度日”的行事风格，围绕培养人的核心事务，提高服务于教育教学第一线的意识，进一步发扬光大学校的核心价值。
作为一校之长，如果不懂得“分权”的重要性和“分权”的艺术，每天人们都在等着校长一个人作出某个决定，此时校长的感觉就像是在迷雾中开车，前进的道路上时不时地涌现一团一团的迷雾，尽管车灯仍然亮着，但那只是一团亮雾而已。
当学校的“分权”机制趋向成熟后，我才发现自己成了一位“技术全面的场外高手”，尽管好像“正处在比赛状态”的正常运转的学校日常工作，“有无校长在场”每个人都是一样地在忙碌着，但是，只要他们“中场休息或比赛中发生问题”，自然会想到我这位“场外的高手”。由于我置身场外，很多事也看得特别明白。当然，还有更多的学校战略设计，处理边界事务等工作，我还必须头脑清醒地去应对。
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作者丨林卫民，北京市北外附属外国语学校校长
图源 | theispot/JOHN S. DYKES
责编丨张磊
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